«Что может сделать руководитель для улучшения морально-психологического климата в своем коллективе»

Морально-психологический климат - это преобладающий в коллективе эмоциональный настрой, отношения членов коллектива к друг другу и к работе.
К объективным показателям морально-психологического климата в коллективе, относятся:
- Текучесть персонала;
- Эффективность выполнения служебных задач;
- Количество и продолжительность больничных и других форм абсентеизма;
- Уровень дисциплины (количество и степень тяжести дисциплинарных проступков, совершаемых членами коллектива; статус нарушителей дисциплины в коллективе; повторяемость одноименных дисциплинарных проступков, соотношение поощрений, полученных всеми сотрудниками, с наложенными взысканиями).
Субъективными показателями являются: уровень заинтересованности сотрудников в работе (вовлеченности), отношения между работниками, удовлетворенность или неудовлетворенность условиями работы.
Руководителя должны насторожить следующие факторы, присутствующие во вверенном ему коллективе:
- Недисциплинированное поведение:
- Во-первых: склонность к пререканиям и выражения недовольства в отношении распоряжений руководителя;
- Во-вторых: неисполнительность, проявление недостаточного усердия к выполнению должностных обязанностей;
- В-третьих: самочинные действия, запрещенные имеющимися регламентами.
- Наличие конфликтов на межличностном уровне; преобладание оправданий через обвинение окружающих или обстоятельств.
- Распространение слухов друг о друге.
- Опоздания сотрудников.
- Стремление сотрудников к переходу в другие подразделения, организации.
- Частое нахождение сотрудников на больничных листах.
- Низкая сознательность сотрудников: думают не об успехе работы организации, а заботятся лишь о собственных интересах, потребностях и целях, предпочитают не брать ответственность на себя, стараясь переложить ее на других.
- Основное внимание сотрудников направлено на отрицательные явления, негативные изменения (позиция «все плохо»).
Зачастую в коллективе с неблагополучным морально-психологическим климатом руководитель сам является источником отрицательных переживаний коллектива. При недостатках в выполнении руководящих функций, наряду с закономерным снижением результатов работы подразделения и возникновением большого числа жалоб на руководство, возможны следующие последствия:
- Во-первых: ухудшение здоровья самого руководителя и (или) подчиненных (самые распространенные в этом случае заболевания органов кровообращения, сердечно-сосудистой системы, системы пищеварения).
- Во-вторых: установление руководителем «диагноза» своим подчиненным: «все сотрудники - бестолковые, не желающие хорошо работать».
Как следствие по отношению к сотрудникам - увольнения, неоправданные должностные перестановки, ограничение карьерного роста, преобладание отрицательного стимулирования (как материального, так и морального, например: снижение или лишение премий, инициирование наказаний, признание руководителем (особенно в присутствии третьих лиц) низкой ценности сотрудника и т.д.)
По моей практике, наиболее распространенными ситуациями, когда стиль руководителя является причиной напряженности в коллективе, являются:
- Неконкретная, без четких сроков или показателей эффективности выполнения постановка задачи, особенно в сочетании с уходом от уточняющих вопросов подчиненного. А впоследствии, когда задача, что вполне прогнозируемо, выполнена не так, как ожидал руководитель (странно, что подчиненный не телепат), эмоциональное выражение недовольства.
- Недостаток «обратной связи», а также несоблюдение описанных ниже правил эффективной критики и наказаний, отсутствие похвалы за хорошо выполненную работу.
- «Несправедливое» распределение нагрузки. При распределении заданий прежде всего внимание руководителя, естественно, обращается к тем, кто более надежен, добросовестен и подготовлен. Но в результате лучшие сотрудники оказываются сверх меры перегруженными, а сотрудники с не очень высокими деловыми качествами живут в свое удовольствие, получая зачастую те же деньги, что их устраивает. Наиболее правильно поступать так: лучшим сотрудникам - задания сложные, но немного, тем, кто «не очень», - максимум мелких заданий и поручений, черновая работа.
- Ошибки контроля за исполнением:
- Случайный, эпизодический, неравномерный контроль - «расхолаживает» сотрудников, способствует их необязательности;
- Всеобъемлющий, «мелочный» контроль как проявление общего недоверия;
- Поверхностный контроль в отношении сотрудников, которые не обладают достаточной компетентностью.
Правила эффективной критики результатов работы сотрудников:
1. Неудовлетворенность подчиненных зачастую вызывает достаточно распространенная ошибка руководителя: он критикует за промах и не замечает хорошо выполненную работу, принимает ее как должное, без каких-либо оценок и комментариев. Тем самым нарушается азбучная истина: только похвала позволяет закрепить нужное поведение и сформировать желание сотрудника работать. Похвала эффективнее для стимулирования сотрудника на повышение качества работы, чем порицание.
Замечания, по данным научных публикаций, улучшают работу лишь в 11% случаев, в то время как похвала, одобрение - в 80%. Можно утверждать, что если человека только критиковать, он вряд ли станет лучше; работа сотрудника никогда не состоит из одних недостатков. Если же руководитель в общении с ним высказывает только недовольство, то у него возникает чувство несправедливости. Всякое замечание будет восприниматься правильно и повлияет максимально на работу, если руководитель перед его высказыванием отметит и хорошее в работе. Например, удачная реакция одного из руководителей на неоднократное опоздание сотрудника на совещание: «Я ценю вас как ответственного и надежного работника. Мне бы хотелось, чтобы вы были еще и пунктуальны. На этой неделе вы опоздали на работу три раза. Что собираетесь в дальнейшем предпринять, чтобы исключить опоздания?»
2. Лучше, если похвала будет делаться публично, в отличие от негативной оценки. Публичное указание недостатков малоэффективно, так как внимание сотрудника в этот момент сосредоточено не на анализе своего поведения, а на защите и внутреннем сопротивлении вашим словам). Необходимо прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - никчемность.
3. Необходимы единство и прозрачность критериев оценки профессиональной деятельности. Когда при схожих ошибках одного сотрудника наказывают, а у другого их игнорируют или оправдывают, при сопоставимых количественных показателях одного аттестуют, а у другого откладывают аттестацию, то такие неопределенность и непостоянство вызывают у всех сотрудников тревогу и дискомфорт. Важно отслеживать, не проявляется ли в ваших оценках предвзятость, например, когда у сотрудника, которого привыкли считать неисполнительным, не замечают своевременно и точно выполненных поручений.
При обнаружении недостатков и указании на них сотрудникам добиваться их понимания и внутреннего принятия их как справедливых и деловых. Выявляя недостатки и стремясь их устранить, следует помнить, что критика существует для того, чтобы поставить человека на ноги, а не на колени.
При стремлении устранять недостатки, находить и использовать резервы для совершенствования работы подчиненных полезно обратить внимание на следующие психологически значимые моменты:
- Прежде чем обвинять сотрудника, проанализируйте и свою вину: как была поставлена цель, по силам ли этому человеку было данное задание, обеспечен ли был всем необходимым, определена ли мера ответственности?
- Не копите претензии для публичного разноса, а лучше выкладывай их наедине с сотрудником по мере обнаружения. Не высказывай ему обвинения в большой, неперевариваемой дозе.
- Исключите при вынесении замечаний всякие неделовые мотивы: «постановку на место», наказание за строптивость, преследование «неугодного» и пр. Прежде чем указывать на недостатки, подумать, а не является ли это «вкусовым»: замечание, построенное на впечатлении руководителя, что что-то можно делать еще лучше, скорее всего ,вызовет у подчиненного недоумение, досаду, чувство незаслуженной обиды. Надо признать право сотрудников на самостоятельность и помнить, что человек всегда добивается большего, если пользуется собственными, нравящимися и привычными ему способами и приемами, чем когда работает навязанными и плохо освоенными.
- Главное при обнаружении упущений - не перечислить недостатки и упреки, не задеть личность сотрудника, а проанализировать его действия, составить конкретный план, как улучшить работу. Если сотрудник оправдывается и называет причины срыва задания, то не отмахивайтесь от них. Он действительно видит лучше причины срыва, чем кто-либо другой. Посмотрите на них как на проблемы, которые надо решать, и подключите его к их решению.
- При критике воздержитесь от категоричных высказываний типа «всегда» или «никогда», так как они провоцирует конфронтацию, порождают сомнения в сказанном и, в целом, мешают доверительным отношениям. Более правильно использовать формулировки: «очень часто», «в большинстве случаев», «с большой вероятностью», «иногда», «крайне редко» и т. п. Заметьте, насколько по-разному воспринимаются: «Вы вечно невнимательны» И «Сожалею, но вам периодически ошибаетесь в отчетах».
- Используйте прием «Я-утверждение». Существуют два противоположных по форме и по содержанию приема утверждений: «Вы-утверждение» и «Я-утверждение». Первое порождает защитную реакцию с его стороны, например: «Вы плохо составили отчет», «Вы не хотите думать над этим делом». «Я-утверждение» не вызывает агрессию со стороны оппонента, значительно снижает его сопротивление и создает особые доверительные отношения. Используя эту форму высказывания, вы способны передать другому человеку ваше отношение к какой-либо ситуации без обвинений, вот почему «Я-утверждения» не вызывают негативной реакции со стороны собеседника.
Структурно «Я-утверждение» можно представить в следующем виде:
- Событие, т.е. описание нежелательной ситуации, которая произошла или может произойти: «Когда...». Важно максимально объективно описать событие или ситуацию, приведшую к возникновению проблемы. Объективность в данном случае предполагает отсутствие сильно эмоционально окрашенных и категоричных выражений типа «всегда» или «никогда».
- Ваша реакция, т.е.описание ваших чувств и переживаний по поводу этой ситуации. «Я чувствую...» Крайне важно при описании своего эмоционального состояния уйти от осуждения личности собеседника.
- Предпочтительный исход, т.е. описание желательного варианта разрешения ситуации. «Мне бы хотелось, чтобы...».
Пример:
- «Вы-утверждение»: Вы опять повторили ту же ошибку.
- «Я-утверждение»: Когда вы допускаете повторную ошибку, я чувствую за собой вину, что не нашел времени объяснить вам причины прошлых упущений. Очень хотелось бы, чтобы в будущем мы с вами не спотыкались о те же самые «грабли».
Если даже будет высказано десять справедливых замечаний, а в одном будет таиться ошибка, то это зачеркнет все другие, и у подчиненного возникнет горькое чувство несправедливости к нему.
Если все же нужно высказать негативную оценку и очень неприятную, то:
- Говорите твердым, уверенным голосом, но без раздражения.
- Разделяйте свое отношение к нему как к работнику и как к человеку.
- Не старайтесь внушить подчиненному, что он безнадежен. Наоборот, демонстрируйте веру в то, что он исправится.
- После отрицательной оценки и трудного разговора переключитесь на что-то нейтральное и поговори с ним о более приятных вещах.
Более эффективными, чем обычные замечания, являются следующие виды критических оценок:
Критика-похвала
«Неплохо, но вы способны на большее»; «Все было хорошо, но только не совсем вовремя»; «Видно, что вы старались, но, увы, этого оказалось недостаточно»; «Уже лучше, при этом здесь еще надо поработать»; «В основном все правильно, вместе с тем несколько ошибок придется устранить».Безличная критика (эффективна на совещании - с одной стороны, указано на недостаток, с другой стороны нет обиженных)
«В нашем коллективе есть еще люди, не справляющиеся со своими обязанностями»; «Приходится констатировать, что не все поняли важность этого вопроса».Критика-озабоченность
«Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких, как...»; «Меня беспокоит, что вы повторяете одни и те же ошибки, боюсь, что в дальнейшем вам нельзя будет поручать столь же ответственное задание. Опасаюсь, что завтра будет тот же результат».Критика-сопереживание
«Я прекрасно понимаю вас, стараюсь войти в ваше положение, но и вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано».Критика-сожаление
«Я очень сожалею, но должен отметить, что работа сделана некачественно»; «Очень жаль, что вы не справились с заданием»; «Я сожалею, но вы совершили ошибку»; «Сожалею, но вы могли сделать это лучше»; «К сожалению, мы не ожидали от вас такого решения»; «Мне искренне жаль, что вы меня не услышали»; «К сожалению, это не совсем то, что надо».Критика-удивление
«Как?! Неужели вы не смогли выполнить это задание?! Не ожидал»; «Я шокирован, вы совершили слишком много ошибок. Я просто не ожидал от вас такого результата»; «Признаться, удивлен, что отчет еще не готов. Я просто в недоумении по поводу вашей неисполнительности»; «Сегодня вы меня удивили. Кто бы мог подумать, что вы будете в числе нарушителей сроков?»; «Неужели вы так и не поняли свою ошибку?».Критика-смягчение
«Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы. Вероятно, вам неправильно объяснили это задание»; «Не вините только себя в произошедшем. Это просто обычная рабочая ошибка. В вашей практике еще не встречалось такого случая».Подбадривающая критика
«Ничего, в следующий раз сделаете лучше»; «С вашим старанием в следующий раз вы добьетесь отличного результата»; «Не переживайте: если захотите, вы непременно выполните это задание»; «Все получится, если попробовать еще разок».Критика-надежда
«Уверен, что, несмотря на допущенную сегодня ошибку, вы с этим обязательно справитесь»; «Надеюсь, что в следующий раз вы лучше спланируете свою работу»; «Хочу надеяться, что в дальнейшем вы не допустите таких досадных просчетов»; «Я надеюсь, что это не предел ваших возможностей».Критика-аналогия
«Раньше, когда я был таким же молодым и недостаточно опытным, как вы, я допустил точно такую же ошибку»; «Я тоже не смог сделать это с первого раза»; «Когда я был молод, как вы, я был таким же самоуверенным»; «У вас получилось лучше, чем у других в первый раз»; «Обратите внимание, ваш коллега считал точно так же, и что из этого получилось?».Критика-вопрос
«Увы, но работа выполнена неверно. Что собираетесь предпринять?»; «Как планируете исправить допущенные ошибки?»; «Что предпримете, чтобы исправить положение?»; «Вы неправильно оценили ситуацию. Что предлагаете делать?».
Правила наказания:
Если наказание преобладает или даже равно по частоте применения мерам положительного стимулирования, у работников начинает развиваться мотивация избегания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Кроме того, частые «карательные» меры по отношению к коллективу (постоянное лишение премий, объявление выговоров, признание низкой ценности сотрудника в присутствии других), в конце концов, приведет сотрудников к полному равнодушию относительно результатов своего же труда и дисциплинарным мерам, снижает производительность деятельности и качество труда подчиненных.
- Помните, наказывать надо только за повторяющиеся ошибки.
- Убедитесь, что у наказываемого есть четкое понимание, что нужно изменить, чтобы не допустить промаха в дальнейшем.
- Реакция на нежелательное поведение сотрудника должна быть незамедлительной. Снижение квартальной премии, которое будет через несколько месяцев неэффективно, так как к тому времени человек забудет, за что наказан. Более действенными являются изменения размеров доплаты за напряженность и сложность, представления по которым прокурор может вносить каждый месяц, более оперативно реагируя на достижения и недостатки работы подчиненных.
- Наказание в первый раз надо сделать таким, чтобы вторично не пришлось его применять. Как у горячей плиты: сильно обжегшись, второй раз кто же прикоснется? Общепринятое постепенное нарастание «дозы» наказания неверно.
- Предложите провинившемуся самому определить себе наказание.
- Применение руководителем одних и тех же мер воздействия приводит к снижению их эффективности. Например, если всегда применяется лишение премии, то, в определенный момент, сотрудники просто перестают стремиться работать так, чтобы получать премию: «все равно ее лишат», это же касается и объявления выговора: «зачем стремится к какому-то результату, если все равно будешь плохим».
Наибольший эффект по улучшению климата будет достигнут только в том случае, когда сам руководитель будет способен что-либо изменить в себе, так как подчиненные, как правило, неосознанно подражают манерам поведения своего непосредственного начальника.
Подписаться на рассылку
Заполните форму и вы будете получать наши новости и другую полезную и интересную информацию!✔ Согласен на обработку своих персональных данных (подробнее)
Оставить комментарий
Ваш адрес электронной почты нужен лишь для идентификации и не будет опубликован!✔ Согласен на обработку своих персональных данных (подробнее)