Думать и делать!

Логотип Центра кадровых решений «Сияние»
Главная » Статьи » Управление персоналом » Что может сделать руководитель для улучшения морально-психологического климата в своем коллективе

Что может сделать руководитель для улучшения морально-психологического климата в своем коллективе


Морально-психологический климат

- это преобладающий в коллективе эмоциональный настрой, отношения членов коллектива к друг другу и к работе.

К объективным показателям

морально-психологического климата в коллективе, относятся:
  1. Текучесть персонала,
  2. Эффективность выполнения служебных задач,
  3. Количество и продолжительность больничных и других форм абсентеизма,
  4. Уровень дисциплины (количество и степень тяжести дисциплинарных проступков, совершаемых членами коллектива; статус нарушителей дисциплины в коллективе; повторяемость одноименных дисциплинарных проступков, соотношение поощрений, полученных всеми сотрудниками, с наложенными взысканиями).

Субъективными показателями

являются: уровень заинтересованности сотрудников в работе (вовлеченности), отношения между работниками, удовлетворенность или неудовлетворенность условиями работы.


Руководителя должны насторожить следующие факторы,

присутствующие во вверенном ему коллективе:
  1. Недисциплинированное поведение:
    • Во-первых: склонность к пререканиям и выражения недовольства в отношении распоряжений руководителя,
    • Во-вторых: неисполнительность, проявление недостаточного усердия к выполнению должностных обязанностей,
    • В-третьих: самочинные действия, запрещенные имеющимися регламентами.
  2. Наличие конфликтов на межличностном уровне; преобладание оправданий через обвинение окружающих или обстоятельств.
  3. Распространение слухов друг о друге.
  4. Опоздания сотрудников.
  5. Стремление сотрудников к переходу в другие подразделения, организации.
  6. Частое нахождение сотрудников на больничных листах.
  7. Низкая сознательность сотрудников: думают не об успехе работы организации, а заботятся лишь о собственных интересах, потребностях и целях, предпочитают не брать ответственность на себя, стараясь переложить ее на других.
  8. Основное внимание сотрудников направлено на отрицательные явления, негативные изменения (позиция «все плохо»).

Зачастую в коллективе с неблагополучным морально-психологическим климатом руководитель сам является источником отрицательных переживаний коллектива. При недостатках в выполнении руководящих функций, наряду с закономерным снижением результатов работы подразделения и возникновением большого числа жалоб на руководство, возможны следующие последствия:
  1. Во-первых: ухудшение здоровья самого руководителя и (или) подчиненных (самые распространенные в этом случае заболевания органов кровообращения, сердечно-сосудистой системы, системы пищеварения).
  2. Во-вторых: установление руководителем «диагноза» своим подчиненным: «все сотрудники - бестолковые, не желающие хорошо работать».

Как следствие по отношению к сотрудникам - увольнения, неоправданные должностные перестановки, ограничение карьерного роста, преобладание отрицательного стимулирования (как материального, так и морального, например: снижение или лишение премий, инициирование наказаний, признание руководителем (особенно в присутствии третьих лиц) низкой ценности сотрудника и т.д.)

По моей практике, наиболее распространенными ситуациями, когда стиль руководителя является причиной напряженности в коллективе, являются:
  1. Неконкретная, без четких сроков или показателей эффективности выполнения постановка задачи, особенно в сочетании с уходом от уточняющих вопросов подчиненного. А впоследствии, когда задача, что вполне прогнозируемо, выполнена не так, как ожидал руководитель (странно, что подчиненный не телепат), эмоциональное выражение недовольства.
  2. Недостаток «обратной связи», а также несоблюдение описанных ниже правил эффективной критики и наказаний, отсутствие похвалы за хорошо выполненную работу.
  3. «Несправедливое» распределение нагрузки. При распределении заданий прежде всего внимание руководителя, естественно, обращается к тем, кто более надежен, добросовестен и подготовлен. Но в результате лучшие сотрудники оказываются сверх меры перегруженными, а сотрудники с не очень высокими деловыми качествами живут в свое удовольствие, получая зачастую те же деньги, что их устраивает. Наиболее правильно поступать так: лучшим сотрудникам - задания сложные, но немного, тем, кто «не очень», - максимум мелких заданий и поручений, черновая работа.
  4. Ошибки контроля за исполнением:
    • Случайный, эпизодический, неравномерный контроль - «расхолаживает» сотрудников, способствует их необязательности,
    • Всеобъемлющий, «мелочный» контроль как проявление общего недоверия,
    • Поверхностный контроль в отношении сотрудников, которые не обладают достаточной компетентностью.


Правила эффективной критики результатов работы сотрудников


1) Неудовлетворенность подчиненных зачастую вызывает достаточно распространенная ошибка руководителя: он критикует за промах и не замечает хорошо выполненную работу, принимает ее как должное, без каких-либо оценок и комментариев. Тем самым нарушается азбучная истина: только похвала позволяет закрепить нужное поведение и сформировать желание сотрудника работать. Похвала эффективнее для стимулирования сотрудника на повышение качества работы, чем порицание.

Замечания, по данным научных публикаций, улучшают работу лишь в 11% случаев, в то время как похвала, одобрение - в 80%. Можно утверждать, что если человека только критиковать, он вряд ли станет лучше; работа сотрудника никогда не состоит из одних недостатков. Если же руководитель в общении с ним высказывает только недовольство, то у него возникает чувство несправедливости. Всякое замечание будет восприниматься правильно и повлияет максимально на работу, если руководитель перед его высказыванием отметит и хорошее в работе. Например, удачная реакция одного из руководителей на неоднократное опоздание сотрудника на совещание: «Я ценю Вас как ответственного и надежного работника. Мне бы хотелось, чтобы Вы были еще и пунктуальны. На этой неделе Вы опоздали на работу три раза. Что собираетесь в дальнейшем предпринять, чтобы исключить опоздания?»

2) Лучше, если похвала будет делаться публично, в отличие от негативной оценки. Публичное указание недостатков малоэффективно, так как внимание сотрудника в этот момент сосредоточено не на анализе своего поведения, а на защите и внутреннем сопротивлении Вашим словам). Необходимо прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - никчемность.

3) Необходимы единство и прозрачность критериев оценки профессиональной деятельности. Когда при схожих ошибках одного сотрудника наказывают, а у другого их игнорируют или оправдывают, при сопоставимых количественных показателях одного аттестуют, а у другого откладывают аттестацию, то такие неопределенность и непостоянство вызывают у всех сотрудников тревогу и дискомфорт. Важно отслеживать, не проявляется ли в Ваших оценках предвзятость, например, когда у сотрудника, которого привыкли считать неисполнительным, не замечают своевременно и точно выполненных поручений.

При обнаружении недостатков и указании на них сотрудникам добиваться их понимания и внутреннего принятия их как справедливых и деловых. Выявляя недостатки и стремясь их устранить, следует помнить, что критика существует для того, чтобы поставить человека на ноги, а не на колени.

При стремлении устранять недостатки, находить и использовать резервы для совершенствования работы подчиненных полезно обратить внимание на следующие психологически значимые моменты:
  1. Прежде чем обвинять сотрудника, проанализируйте и свою вину: как была поставлена цель, по силам ли этому человеку было данное задание, обеспечен ли был всем необходимым, определена ли мера ответственности?
  2. Не копите претензии для публичного разноса, а лучше выкладывай их наедине с сотрудником по мере обнаружения. Не высказывай ему обвинения в большой, неперевариваемой дозе.
  3. Исключите при вынесении замечаний всякие неделовые мотивы: «постановку на место», наказание за строптивость, преследование «неугодного» и пр. Прежде чем указывать на недостатки, подумать, а не является ли это «вкусовым»: замечание, построенное на впечатлении руководителя, что что-то можно делать еще лучше, скорее всего ,вызовет у подчиненного недоумение, досаду, чувство незаслуженной обиды. Надо признать право сотрудников на самостоятельность и помнить, что человек всегда добивается большего, если пользуется собственными, нравящимися и привычными ему способами и приемами, чем когда работает навязанными и плохо освоенными.
  4. Главное при обнаружении упущений - не перечислить недостатки и упреки, не задеть личность сотрудника, а проанализировать его действия, составить конкретный план, как улучшить работу. Если сотрудник оправдывается и называет причины срыва задания, то не отмахивайтесь от них. Он действительно видит лучше причины срыва, чем кто-либо другой. Посмотрите на них как на проблемы, которые надо решать, и подключите его к их решению.
  5. При критике воздержитесь от категоричных высказываний типа «всегда» или «никогда», так как они провоцирует конфронтацию, порождают сомнения в сказанном и, в целом, мешают доверительным отношениям. Более правильно использовать формулировки: «очень часто», «в большинстве случаев», «с большой вероятностью», «иногда», «крайне редко» и т. п. Заметьте, насколько по-разному воспринимаются: «Вы вечно невнимательны» И «Сожалею, но вам периодически ошибаетесь в отчетах».
  6. Используйте прием «Я-утверждение». Существуют два противоположных по форме и по содержанию приема утверждений: «Вы-утверждение» и «Я-утверждение». Первое порождает защитную реакцию с его стороны, например: «Вы плохо составили отчет», «Вы не хотите думать над этим делом». «Я-утверждение» не вызывает агрессию со стороны оппонента, значительно снижает его сопротивление и создает особые доверительные отношения. Используя эту форму высказывания, Вы способны передать другому человеку Ваше отношение к какой-либо ситуации без обвинений, вот почему «Я-утверждения» не вызывают негативной реакции со стороны собеседника.

Структурно «Я-утверждение» можно представить в следующем виде:

  1. Событие, т.е. описание нежелательной ситуации, которая произошла или может произойти: «Когда...». Важно максимально объективно описать событие или ситуацию, приведшую к возникновению проблемы. Объективность в данном случае предполагает отсутствие сильно эмоционально окрашенных и категоричных выражений типа «всегда» или «никогда».
  2. Ваша реакция, т.е.описание ваших чувств и переживаний по поводу этой ситуации. «Я чувствую...» Крайне важно при описании своего эмоционального состояния уйти от осуждения личности собеседника.
  3. Предпочтительный исход, т.е. описание желательного ва­рианта разрешения ситуации. «Мне бы хотелось, чтобы...».

Пример
  1. «Вы-утверждение»: Вы опять повторили ту же ошибку.
  2. «Я-утверждение»: Когда вы допускаете повторную ошибку, я чувствую за собой вину, что не нашел времени объяснить вам причины прошлых упущений. Очень хотелось бы, чтобы в будущем мы с вами не спотыкались о те же самые «грабли».

Если даже будет высказано десять справедливых замечаний, а в одном будет таиться ошибка, то это зачеркнет все другие, и у подчиненного возникнет горькое чувство несправедливости к нему.

Если все же нужно высказать негативную оценку и очень неприятную, то:

  1. Говорите твердым, уверенным голосом, но без раздражения,
  2. Разделяйте свое отношение к нему как к работнику и как к человеку,
  3. Не старайтесь внушить подчиненному, что он безнадежен. Наоборот, демонстрируйте веру в то, что он исправится,
  4. После отрицательной оценки и трудного разговора переключитесь на что-то нейтральное и поговори с ним о более приятных вещах.

Более эффективными, чем обычные замечания, являются следующие виды критических оценок:

  1. Критика-похвала
    «Неплохо, но вы способны на большее», «Все было хорошо, но только не совсем вовремя», «Видно, что вы старались, но, увы, этого оказалось недостаточно», «Уже лучше, при этом здесь еще надо поработать», «В основном все правильно, вместе с тем несколько ошибок придется устранить».
  2. Безличная критика (эффективна на совещании - с одной стороны, указано на недостаток, с другой стороны нет обиженных)
    «В нашем коллективе есть еще люди, не справляющиеся со своими обязанностями», «Приходится констатировать, что не все поняли важность этого вопроса».
  3. Критика-озабоченность
    «Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких, как...», «Меня беспокоит, что вы повторяете одни и те же ошибки, боюсь, что в дальнейшем вам нельзя будет поручать столь же ответственное задание. Опасаюсь, что завтра будет тот же результат».
  4. Критика-сопереживание
    «Я прекрасно понимаю вас, стараюсь войти в ваше положение, но и вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано».
  5. Критика-сожаление
    «Я очень сожалею, но должен отметить, что работа сделана некачественно», «Очень жаль, что вы не справились с заданием. Я сожалею, но вы совершили ошибку. Сожалею, но вы могли сделать это лучше. К сожалению, мы не ожидали от вас такого решения. Мне искренне жаль, что вы меня не услышали. К сожалению, это не совсем то, что надо».
  6. Критика-удивление
    «Как?! Неужели вы не смогли выполнить это задание?! Не ожидал», «Я шокирован, вы совершили слишком много ошибок. Я просто не ожидал от вас такого результата», «Признаться, удивлен, что отчет еще не готов. Я просто в недоумении по поводу вашей неисполнительности», «Сегодня вы меня удивили. Кто бы мог подумать, что вы буде­те в числе нарушителей сроков? Неужели вы так и не поняли свою ошибку?».
  7. Критика-смягчение
    «Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы. Вероятно, вам неправильно объяснили это задание», «Не вините только себя в произошедшем. Это просто обычная рабочая ошибка. В вашей практике еще не встречалось такого случая».
  8. Подбадривающая критика
    «Ничего, в следующий раз сделаете лучше», «С вашим старанием в следующий раз вы добьетесь отличногоо результата», «Не переживайте: если захотите, вы непременно выполните это задание», «Все получится, если попробовать еще разок».
  9. Критика-надежда
    «Уверен, что, несмотря на допущенную сегодня ошибку, вы с этим обязательно справитесь», «Надеюсь, что в следующий раз вы лучше спланируете свою работу», «Хочу надеяться, что в дальнейшем вы не допустите таких досадных просчетов», «Я надеюсь, что это не предел ваших возможностей».
  10. Критика-аналогия
    «Раньше, когда я был таким же молодым и недостаточно опытным, как вы, я допустил точно такую же ошибку», «Я тоже не смог сделать это с первого раза», «Когда я был молод, как вы, я был таким же самоуверенным», «У вас получилось лучше, чем у других в первый раз», «Обратите внимание, ваш коллега считал точно так же, и что из этого получилось?».
  11. Критика-вопрос
    «Увы, но работа выполнена неверно. Что собираетесь предпринять?», «Как планируете исправить допущенные ошибки?», «Что предпримете, чтобы исправить положение?», «Вы неправильно оценили ситуацию. Что предлагаете делать?».


Правила наказания


Если наказание преобладает или даже равно по частоте применения мерам положительного стимулирования, у работников начинает развиваться мотивация избегания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Кроме того, частые «карательные» меры по отношению к коллективу (постоянное лишение премий, объявление выговоров, признание низкой ценности сотрудника в присутствии других), в конце концов, приведет сотрудников к полному равнодушию относительно результатов своего же труда и дисциплинарным мерам, снижает производительность деятельности и качество труда подчиненных.

  1. Помните, наказывать надо только за повторяющиеся ошибки.
  2. Убедитесь, что у наказываемого есть четкое понимание, что нужно изменить, чтобы не допустить промаха в дальнейшем.
  3. Реакция на нежелательное поведение сотрудника должна быть незамедлительной. Снижение квартальной премии, которое будет через несколько месяцев неэффективно, так как к тому времени человек забудет, за что наказан. Более действенными являются изменения размеров доплаты за напряженность и сложность, представления по которым прокурор может вносить каждый месяц, более оперативно реагируя на достижения и недостатки работы подчиненных.
  4. Наказание в первый раз надо сделать таким, чтобы вторично не пришлось его применять. Как у горячей плиты: сильно обжегшись, второй раз кто же прикоснется? Общепринятое постепенное нарастание «дозы» наказания неверно.
  5. Предложите провинившемуся самому определить себе наказание.
  6. Применение руководителем одних и тех же мер воздействия приводит к снижению их эффективности. Например, если всегда применяется лишение премии, то, в определенный момент, сотрудники просто перестают стремиться работать так, чтобы получать премию: «все равно ее лишат», это же касается и объявления выговора: «зачем стремится к какому-то результату, если все равно будешь плохим».

Наибольший эффект по улучшению климата будет достигнут только в том случае, когда сам руководитель будет способен что-либо изменить в себе, так как подчиненные, как правило, неосознанно подражают манерам поведения своего непосредственного начальника.





comments powered by HyperComments