Думать и делать!

Логотип Центра кадровых решений «Сияние»
Главная » Статьи » Обучение персонала » Построение системы обучения менеджеров по продажам для работы с клиентами в корпоративном секторе

Построение системы обучения менеджеров по продажам для работы с клиентами в корпоративном секторе


В статье рассматриваются вопросы построения алгоритмов работы с клиентами, контроля деятельности сотрудников отдела продаж, даются подробные рекомендации по разработке системы обучения менеджеров по продажам.

В условиях постоянно усиливающейся конкуренции и скорости изменений задача любого бизнеса - не просто выжить, но и расти, оставаться конкурентоспособным, эффективным, приносящим дивиденды не только собственникам, но и сотрудникам. В связи с этим вопрос обучения менеджеров по продажам актуален сегодня для многих компаний.

Грамотный и профессиональный сотрудник быстрее адаптируется к изменяющимся условиям, обладает навыками ведения переговоров, установления контактов с потенциальными клиентами, их дальнейшего удержания и повышения лояльности.

Возникает вопрос: стоит ли учить всех сотрудников отдела продаж?

За счет компании обучают перспективных сотрудников, так называемый кадровый резерв. Для этих целей чаще всего привлекают внешние тренинговые компании. В отношении стажеров и новичков, как правило, применяется система адаптации, введения в должность и наставничества.

Собственники, руководители и ключевые сотрудники отделов продаж понимают, что для достижения эффективного финансового результата вся система продаж и работы с клиентами должна быть выстроена таким образом, чтобы при обучении менеджеров по продажам, направленном на совершенствование их навыков ведения переговоров с клиентами, учитывались стратегические цели развития компании в целом.

Система обучения менеджеров по продажам не может быть одинаковой для всех компаний. Например, если компания находится на этапе стартапа и только начинает завоевывать новые рынки, ей, скорее всего, понадобится обучение не только переговорам, но и поиску новых клиентов, правильное определение целевой аудитории, формирование и создание ценностных предложений для клиентов.


В качестве примера приведу
один из действующих проектов нашего Центра:

Компания, в штат которой входит пять человек (руководитель и менеджеры по продажам), работает четыре месяца, занимаясь продажей косметических препаратов для частных клиник, салонов красоты. Изначальный запрос клиента состоял в проведении тренинга продаж для менеджеров (базового тренинга по этапам продаж).

Однако в результате подробного разговора с собственником стало понятно, что о тренинге говорить пока рано, и мы предложили предварить обучение менеджеров стратегической сессией, в процессе которой необходимо четко обозначить ближайшие цели развития компании, а уже потом в соответствии с ними провести тренинг продаж.



Компании, которые существуют достаточно давно и имеют наработанную базу постоянных клиентов, как правило, проводят тренинги по повышению клиентоориентированности, развитию коммуникативных навыков, умения формировать постоянные, долгосрочные отношения с клиентами.

Для того чтобы лучше понимать основные составляющие разработки системы обучения, рассмотрим некоторые термины.


Сегментирование клиентской базы.


«Холодные», или потенциальные клиенты

- это те, кто нас еще не знает. Цель работы с потенциальными клиентами - познакомиться, собрать информацию о компании, узнать потребности, выяснить, кто принимает решение о сотрудничестве. Другими словами, при первом «холодном» контакте целью является не продажа, а знакомство.

«Теплые» клиенты

- это те, которые нас знают, но пока с нами не сотрудничают. Цель работы с такими клиентами - переговоры с лицами, принимающими решение либо влияющими на принятие решения. На этом этапе можно предложить попробовать продукт компании. Возможен вариант под названием «легкий вход», подразумевающий начало совместной работы с оказания недорогих или бесплатных консультаций, реализации небольшой пробной партии товара и т.п. Таким образом, главной целью при работе с «теплыми» клиентами является начало сотрудничества.

«Горячие» клиенты

- это действующие клиенты. Цель работы с ними - удержание, стимулирование повторных продаж, укрепление лояльности к компании.

Знание этих терминов пригодится для понимания потребностей клиентов, сегментирования клиентской базы (при проведении стратегической сессии) и выстраивания цикла сделки с клиентами.

К выбору форм обучения следует относиться с максимальной серьезностью. Программы отличаются как по уровню сложности, так и по затратам времени и ресурсов.


Тренинг - одна из наиболее популярных форм обучения.


Его продолжительность может составлять от одного до пяти дней. Тренинг сочетает в себе короткие лекционные блоки, тренажеры для отработки навыков, «мозговые штурмы», работу в парах, мини-группах, анализ видеоматериалов.

Также применяются кейсы, в которых участникам предлагается искать самостоятельные решения в моделируемых ситуациях, наиболее типичных при взаимодействии с клиентами: отработать типичные возражения, правильно провести презентацию, профессионально ответить на распространенные вопросы клиентов.


Преимущества тренингового обучения:


Поскольку тренинги рассчитаны на короткие сроки, их легко можно проводить непосредственно в компании, с минимальным отрывом от работы. Для этого тренинг разбивают на несколько дней по смысловым блокам, используя современные методы и технологии: вебинары, обучение по Skype, обучение по серии писем через корпоративные социальные сети. Благодаря смене видов деятельности тренинг удерживает внимание участников довольно длительное время.

Кроме того, несомненными преимуществами этой формы обучения являются:

  1. Приобретение умений в практической работе;
  2. Усиление существующей мотивации;
  3. Обмен опытом между участниками, которые учатся не только у тренера, но и друг у друга;
  4. Сплочение коллектива и командообразование.


К основным недостаткам тренингов относят:

  1. Сопротивление обучению со стороны опытных сотрудников;
  2. Необходимость постоянного подкрепления полученных знаний, т.к. иначе они быстро забываются.

Для того чтобы минимизировать недостатки, бизнес-тренер должен выстроить систему обучения, учитывающую разный уровень подготовки продавцов. Обучение в формате тренингов должно проходить регулярно, раз в три-четыре месяца.

Иногда руководители, анализируя проведенное обучение, видят, что оно не принесло ожидаемого результата.


Перечислим наиболее распространенные причины неэффективности:

  1. Несистематическое обучение.

    Одно из частых заблуждений руководителей состоит в том, что они делают большие ставки на единственный тренинг по продажам, надеясь, что после этого продажи буквально взлетят в несколько раз. Между тем данный тренинг может оказаться не подходящим по наполнению к существующей ситуации в компании и уровню развития сотрудников.
  2. Отсутствие четко обозначенных стратегических целей

    развития компании и отдела продаж. Например, собственник компании планирует сделать акцент на работе с «горячими» клиентами, чтобы увеличить процент повторных обращений, но не посвящает в свои планы коммерческого директора или руководителя отдела продаж (РОП), который, в свою очередь, выбирает тренинг по активному привлечению клиентов (т.е. основное внимание уделяется работе с «холодными» клиентами). Таким образом, отсутствие единой концепции развития компании приводит к тому, что тренинги становятся бесполезными развлечениями для сотрудников.
  3. Несоответствие личных и профессиональных компетенций

    сотрудников планируемому уровню обучения. Например, сотрудников планируют обучить тому, как искать и привлекать новых клиентов. При этом изначально в компанию были приняты люди, не готовые к активным переговорам и больше нацеленные на поддержание отношений, чем на поиск новых клиентов.


Этапы внедрения системы обучения.


Для того чтобы минимизировать подобные ошибки и внедрить действительно эффективную систему обучения менеджеров по продажам, необходимо придерживаться определенной схемы действий, включающей следующие шаги.


1. Формирование стратегических целей развития компании.


Для этого очень хорошо подходит инструмент «стратегическая сессия», которую проводят внутри компании как штатные специалисты, так и привлеченные эксперты. Обязательными участниками мероприятия являются собственники, генеральный директор, топ-менеджеры, ключевые руководители.

Перед его проведением необходимо:
  1. Подготовить финансовые результаты отдела как минимум за прошедший год (в идеале за последние три-пять лет).
  2. Осуществить сегментирование и анализ клиентской базы (в CRM-системе), например:
    • По соотношению в клиентской базе крупных, средних и мелких клиентов (АВС-анализ);
    • По количеству и соотношению «холодных» / «теплых» / «горячих» клиентов;
    • По отраслям (от наибольшего финансового результата до наименьшего);
    • По востребованности направлений работы компании у клиентов (с указанием причин);
    • По охвату клиентов в регионах (с указанием причин).
  3. Выявить и проанализировать ошибки в ведении CRM-базы.
  4. Подсчитать упущенную прибыль, проанализировать причины.
  5. Выявить ошибки в ведении цикла сделки с клиентами.
  6. Отследить конкретные действия менеджеров, приводящие к потере клиентов.

В течение самой стратегической сессии (как правило, двух-трех дней) участники разрабатывают стратегические инициативы для развития продаж компании, которые впоследствии формулируются в SMART-задачи и вписываются в план работ (так называемое оперативное планирование). Затем назначаются лица, ответственные за выполнение, и формируется отчетная документация.

Результатами стратегической сессии должны стать:
  1. Разработка стратегических целей развития на период от двух до пяти лет;
  2. Выбор стратегии развития службы продаж;
  3. Выявление зон оптимизации бизнес-процессов;
  4. Определение личных и профессиональных компетенций менеджеров продаж (составление профиля кандидата).


2. Оценка персонала (метод ассессмент-центра).


После определения направления развития компании в целом и службы продаж в частности следует провести оценку необходимых компетенций сотрудников отдела продаж. По ее итогам формируется отчет о каждом сотруднике, где указываются сильные стороны и даются рекомендации по развитию в соответствии со стратегией развития компании.


3. Аудит процесса продаж.


Его целью является определение бизнес-процессов, которые не соответствуют генеральной стратегии развития продаж.

Аудит процесса продаж включает два этапа:
  1. Изучение стандартов работы по взаимодействию с клиентами;
  2. Включенное наблюдение за работой сотрудников службы продаж: переговоры с клиентами по телефону, ведение клиентской базы в CRM, контроль движения по циклу (воронке) продаж.

Результатами этой работы являются:
  1. Выявление сильных и слабых сторон в деятельности подразделения;
  2. Определение ключевых зон оптимизации процессов в соответствии со стратегией развития компании;
  3. Составление плана оптимизации бизнеспроцессов, влияющих на финансовый результат.


4. Разработка системы обучения менеджеров по продажам.


При этом учитываются:
  1. Стратегические цели развития продаж компании;
  2. Результаты оценки сотрудников методом ассессмент-центра;
  3. Аудит процесса продаж;
  4. Знания, умения и навыки, которые планируется развивать;
  5. Используемые методы обучения (лекции, тренинги, обучение на рабочем месте, система наставничества, кросс-тренинги и т.п.).


5. Внедрение системы обучения и оценка результатов.


После разработки и согласования плана обучения можно переходить к его внедрению и оценивать его эффективность.

Перечислим некоторые способы оценки проведенного обучения:
  1. Метод 360° (оценка профессиональных компетенций менеджера посредством специально разработанного опросника на основе профиля должности самим менеджером, его коллегами и непосредственным руководителем);
  2. Повторное использование метода ассессмент-центра) - сравнение развития компетенций до обучения и после него с помощью обработки результатов;
  3. Измерение показателей продаж (до обучения и после него).

Для достижения ожидаемых результатов при формировании стратегии развития отдела продаж и построения системы обучения менеджеров необходимо учитывать риски и условия эффективности.

К рискам относятся:
  1. Слабая мотивация ключевых участников к осуществлению изменений;
  2. Недостаточно четкое понимание ответственными лицами целей и задач развития продаж и обучения сотрудников;
  3. Недопустимые перерывы в работе по внедрению системы;
  4. Нарушение логики работы по внедрению системы.

Условия эффективности включают:
  1. Четкое понимание целей работы всеми ответственными лицами;
  2. Готовность ключевых лиц к изменениям в компании;
  3. Доступность ресурсов в полном объеме в требуемый период;
  4. Качественную коммуникацию между ключевыми сотрудниками;
  5. Своевременное выполнение задач ключевыми участниками;
  6. Правильную последовательность действий руководителей при практическом внедрении результатов.


Таким образом, основными этапами построения системы развития продаж и обучения сотрудников являются:

  1. Формирование стратегических целей развития компании;
  2. Использование метода центра оценки персонала на соответствие необходимым личным и профессиональным компетенциям;
  3. Аудит процесса продаж;
  4. Разработка системы обучения, учитывающей стратегию развития, уровень компетенций менеджеров;
  5. Внедрение системы обучения.

Указанную очередность шагов обязательно соблюдать при следующих обстоятельствах:
  1. Компания находится на этапе открытия;
  2. Компания открывает новые направления и осваивает новые рынки;
  3. Компания меняет целевую аудиторию.

Если же компания стабильна, а собственники и руководитель отдела продаж знают стратегию развития, первый этап можно опустить.

В этом случае бизнес-тренер или HR-специалист проводит оценку компетенций и переходит к разработке системы обучения.





comments powered by HyperComments